Optimieren des heutigen Geschäfts

Themenschwerpunkte

Teil 1: General Management im heutigen Geschäft

Die Marktpositionen und die dahinter liegenden Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile sind das Resultat der Aufbauarbeit der letzten Jahre. Viel an Erfahrung, Engagement, Versuch und Irrtum sowie Investition musste aufgebracht werden, um das Geschäft von heute so weit zu bringen, wie es ist. Nun ist es höchste Zeit, sich nicht schon wieder primär mit Innovation und New Business Development zu beschäftigen, sondern diese Aufbauarbeit zu nutzen.

Es ist die Zeit der Ernte. Aus Geschäftspotenzial soll ein Geschäft werden. Im ersten Seminarteil wollen wir jedoch diese Aufbauarbeit näher beleuchten, aus ganzheitlicher Sicht und mit einem General Management Ansatz. Im zweiten Seminarteil wird der Focus dann eingeengt, dort beschäftigen wir uns primär mit der Frage der schnellen Ergebnis- und Rentabilitätssteigerung.

• General Management im St. Galler Management-Ansatz
• Der St. Galler Management-Ansatz
• Heutiges Geschäft: Einordnung und Zusammenhänge
• Resultatorientierung und Umsetzungsstärke

Die richtige Strategie

Basis für operationelle Exzellenz ist die richtige Strategie. Die heutigen Marktpositionen sind die Vorsteuerung für überdurchschnittliche Rentabilität. Sind wir in den richtigen Märkten mit den richtigen Marktpositionen vertreten? Sind allenfalls strategische Korskorrekturen nötig oder können wir das Thema Strategie vorerst zugunsten des Ergebnismanagements zurückstellen?

Unsere Stärke im Marketing

Wettbewerbsvorteile müssen im Markt umgesetzt werden. Welches sind unsere entscheidenden Markterfolgstreiber? Unsere Marken? Unsere Einzigartigkeit? Unser geniales Vertriebsmodell? Kostenführerschaft und Preisaggressivität? Oder Nähe zum Kunden und einzigartiger Kundennutzen im Premium-Segment? Wie können wir zusätzliche Kraft in der Vermarktung des heutigen Geschäfts entwickeln?

Umsetzung im Verkauf

Jeder Markterfolg entscheidet sich letztlich im Verkauf. Innovationsstärke, leistungsfähige Produktion und gute Führungssysteme verpuffen, wenn die Stärke im Verkauf fehlt. Aufgabe des Verkaufsmanagements ist daher, eine für die Branche überdurchschnittliche Verkaufsstärke zu erreichen.

Effizienz-Management

Zur Optimierung des heutigen Geschäfts gehört es auch, an der eigenen Effizienz immer wieder von neuem zu drehen und die Prozesse laufend zu verbessern. Vorsprung dank IT ermöglicht so wichtige Vorteile wie «time to marke», Kundennähe, Qualität, Kundenzufriedenheit, Transparenz und Flexibilität.

Teil 2: Controlling und Gewinnmanagement

Ernten als Führungsaufgabe

Führungskräfte stehen in der Pflicht, das Gewinnpotenzial eines Geschäftes auch zu nutzen. Wie funktioniert eine solche Erntestrategie? Wie geht man vor und welche Instrumente können eingesetzt werden, um ein Programm zur raschen Ergebnisoptimierung zu realisieren? Wie kann ein effektives und effizientes Controllingsystem gestaltet werden?

Das Controlling-Instrumentarium zur Ergebnissteuerung

• Deckungsbeitragsrechnung
• Vollkosten- und Teilkostenrechnungen
• Kalkulationssysteme zur Mengenoptimierung
• Break-Even-Analysen

Die Hebel zur Ergebnissteuerung

Wer Ergebnisse wie EBITDA, ROCE oder ROS schnell und ohne weitere Investitionen verbessern will, hat ein Arsenal an Möglichkeiten. Unsere Dozenten sind selbst seit vielen Jahren als Berater für Ergebnisverbesserung bei renommierten Unternehmen tätig. Anhand des St. Galler Gewinnmanagement-Modells lernen Sie diese Hebel und deren Verästelungen kennen. Sie erhalten ein Instrumentarium, das es Ihnen erlaubt, die eigenen Stellschrauben für Ergebnisverbesserung zu entwerfen und, in einem zweiten Schritt, konkrete Aktionsprogramme zu entwickeln. Alle Instrumente werden an diversen Praxisbeispielen erläutert, sodass eine absolute Vertraulichkeit eigener Daten gewährleistet bleibt.

Gewinnmangement konkret gemacht

• Der ROI-Stammbaum als Basis für aktives Gewinnmanagement
• Die vier Hebel zur Gewinnsteigerung
• Gewinnmanagement im Lichte der Break-Even-Analyse
• Planung von Ergebnissteuerungsprogrammen durch konkrete Massnahmen

Die Umsetzung aus strategischer und wertorientierter Controlling-Sicht

• Aufbau von strategischen Controlling-Instrumenten
• Die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Operationalisierung von Strategien

Performance Controlling

• Unternehmensbewertung und Bewertung von Business Units als Basis eines wertorientierten Controllings
• Methoden der Bewertung
• Massnahmen zur nachhaltigen Wertsteigerung

Die Resultate

Die Resultate lassen sich in aller Regel sehen – Gewinnsteigerungen um 30 % oder mehr sind eher die Regel als die Ausnahme. Nach dem Motto «Tue Gutes und rede darüber» sollten die Resultate aufbereitet und intern kommuniziert werden. Dadurch werden auch Kollegen aus anderen Verantwortungsbereichen für ein solches Programm mobilisiert.