Center for Controlling

Sind diese Informationen einmal verfügbar, können Entscheidungsträger wie beispielsweise Aufsichtsräte, Geschäftsführer, Bereichsleiter oder Projektleiter darauf aufbauend über Anträge, Projekte oder Investitionen befinden. Sie übernehmen damit die Verantwortung für die Ergebnisse, der Controller die Verantwortung für die Ergebnistransparenz. Der Begriff Controlling kann somit als das aus dieser Aufgabenteilung entstehende Zusammenspiel beschrieben werden. Oder auch direkt aus der Ableitung des englischen Verbs „to control“, was in der Übersetzung viel eher zur Beschreibung „steuern, lenken, regeln“ als zum Begriff „kontrollieren“ passt.

In dieser kleinen sprachlichen Unterscheidung liegt denn auch der Fokus in der Ausrichtung des Controlling-Gedankens am Center for Controlling. Genau wie in Regelkreis-Systemen gesteuert, gelenkt und geregelt wird, so soll auch in der Unternehmenswelt das System ‚Unternehmen‘ in die Zukunft gesteuert, gelenkt und geregelt werden. Bevor allerdings mit dieser Arbeit begonnen wird, muss – im Regelkreis wie auch im Unternehmen – der Soll-Zustand bzw. das anzustrebende Ziel definiert sein. Genauso wie ein Pilot vor dem Flug wissen muss, wohin die Reise führen soll. Nur auf Basis dieses Wissens kann er anschliessend seine Vorbereitungen zur Zielerreichung vornehmen und die vielen Daten, Zeiger und Lampen im Cockpit zielgerecht deuten. Er steuert sein Flugzeug hin zum Ziel und nutzt dabei Informationen aller Art. Controlling soll also in der Tat stets als zukunftsorientiertes Instrumentarium dienen.

Aus Sicht der Unternehmenswelt stellt sich daraus folgende Frage: woraus entnimmt das Controlling die Zielvorgabe für die Zukunft? Woher weiss es also „wohin das Flugzeug fliegen soll“? Die Antwort liefert das ganzheitliche St. Galler Management Modell: für die mittelfristige Ausrichtung des Unternehmens ist die Strategie verantwortlich. Unter Berücksichtigung der normativen Werte legt sie präzise strategische Ziele fest, die anschliessend operationalisiert und in konkrete Handlungsmassnahmen überführt werden. Dieser Systematik entsprechend und damit dem St. Galler Management-Ansatz folgend teilt das Center for Controlling das Themengebiet in drei Bereiche auf und bietet dazu das gesamte Spektrum an praxisorientiertem Know-how an.

• Normatives Controlling: Beruht auf Vorgaben der normativen Ebene wie z.B. Wertvorstellungen, ethische und moralische Basis, Unternehmenskultur sowie der Umgang mit der gesellschaftlichen Verantwortung. Bezogen auf das Controlling kann hier das Einhalten einer Mindest-Eigenkapitalquote als Beispiel aufgeführt werden, das von den Eigentümern des Unternehmens u.a. auf Basis von normativen Gründen vorgegeben wird. Besonders erwähnenswert ist hierbei die langfristige Grundausrichtung des Unternehmens bezüglich der Abwägung zwischen Stabilitäts- und Renditezielen.
• Strategisches Controlling: Auf der Strategischen Ebene werden die Ziele für die nächsten drei bis fünf Jahre festgelegt. Auf Basis der angestrebten Positionierung am Markt werden die quantitativen Zielwerte wie Umsatz, EBIT, Cash Flow, Investitionen und operative Kosten abgeleitet. Diese dienen einerseits als Grundlage zur Plausibilisierung der Finanzierbarkeit der strategischen Initiativen, andererseits als Richtschnur und Vorgabe für das Operative Controlling. Ergänzt wird das Strategische Controlling durch nicht-finanzielle Kennzahlen, die in Form von ausgewogenen Cockpit-Systemen die Strategieumsetzung begleiten und die Basis für ein durchgängiges Performance-Management-System legen.
• Operatives Controlling: Liquiditätsplanung, Quartalsabschlüsse und Wochen-Reportings sind zentrale Bestandteile der operativen Controlling-Verantwortung. Die zentrale Herausforderung liegt dabei in der Konzeption des für das einzelne Unternehmen optimalen Reporting-Sets. Fokussierung auf das Wesentliche und Vermeidung von überkomplexen Tools stehen dabei im Zentrum der Controlling-Arbeit, damit Reportings zielgerecht ausgerichtet, korrekt verstanden und einfach interpretiert werden können.

Beratungsdienstleistungen

• Überprüfung, Anpassung oder Neu-Design von Reporting-Systemen (wie z.B. Quartals-Reportings, Liquiditätsplanungen, Monatsberichte).
• Erarbeitung und Plausibilisierung von Investitionsrechnungs-Modellen (inkl. Sensitivitätsanalysen und Finanzierungsmodelle)
• Erstellung und Analyse von Business Plänen
• Unterstützung bei der Implementierung von modernen Budgetierungs-Systemen (wie z.B. Rolling Forecasts, Dezentrale Budgets, Beyond Budgeting-Ansätze).
• Konzeption und Entwicklung von ganzheitlichen Management-Cockpit-Systemen (wie z.B. Balanced Scorecards und Performance Management Systeme).